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1997-2007:天进携手海尔的十年颠覆

        三十而立对于海尔来说就是个笑话。

        世界老牌家电企业如飞利浦、通用电气成长至今约100~120年;松下、三洋成长至今约80~100 年;LG、三星也有70年以上的发展史。相比而言中国的家电企业代表海尔,成长至今不过30年,为何后发企业在短短几十年时间走过传统发达国家企业百年的道路?这与海尔极强的颠覆创新能力不无关系,从不墨守成规,也从不自以为是。已经30岁的海尔,仍不断进行着变革与转型。1985年,张瑞敏砸掉了76台质量不合格的冰箱;十年之后的2014,张瑞敏裁掉了1.6万人中层员工。而在今年,一向被视为传统制造业标杆海尔要转型为“互联网企业”;从一个生产产品的企业转型为聚集创客的平台;从一个封闭的科层制组织转型为一个开放的创业平台。

        回顾海尔所经历的三十年,其发展阶段大致可以被分为这样几个:名牌战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略以及目前的网络化战略。1998 年海尔开始实施国际化战略,2005 年开始实施全球化品牌战略。天进和海尔的合作开始于1997年,又于2007结束,跨越了海尔至关重要的战略发展阶段。这十年是海尔成长最快的阶段,这个曾跻身全球100个著名品牌的唯一中国品牌,也正是在这十年间改变了品牌调性。

品牌定位:从生产导向到消费者导向,塑造人性、时尚、国际的品牌形象

        天进刚刚接手海尔,当时这个来自北方的品牌甚至有点“土”。天进助力海尔塑造了更加人性化、时尚化、国际化的品牌形象。更重要的是,将它从产品导向扭转为消费者导向,并植入海尔基因。

        海尔一直以来将质量视为企业的命。1993年首次参加世界性评比活动,在质量测试中名列第一,而曾向海尔转让技术的Liebherr公司竟然次于海尔,名列第二。对于技术和品质的执着已被深深植入海尔的基因,这固然好。但与此同时,也形成了海尔在营销方面以产品为主导的思维。海尔曾以解刨洗衣机方式向消费者展示产品的优良品质,但是这样的手法过于理性,缺少人情味,沟通力弱。因此再完美的产品若无法与消费者接轨,也无法走入消费者心智,更无法占据市场。一味诉求优质,这在供不应求的时代是可行的。但在当时,产品渐显多元化,企业品牌意识萌生的时代,这种理念是注定没有市场的,转型迫在眉睫。当时的科隆、容声冰箱等被消费者认为是更加具有档次和品味的家电品牌,青岛海尔似乎难以匹敌。

        天进接手海尔,对海尔品牌进行了人性化的改造。让产品诉求变得更加清晰、卖点提炼更加鲜活、人性化,譬如:三分钟暖房,十五米送风,以及类似氧吧空调的产品命名。从消费者需求入手,将生活场景注入进广告宣传中。滚筒洗衣机相对来说体积比较大,很占空间。针对这一痛点,天进建议海尔研发超薄的滚筒洗衣机,并用夸张幽默的表现手法传达出“超薄”这一产品特点。一家人在放有传统滚筒洗衣机的房间里,不得不侧身贴墙而过。而在换上超薄滚筒洗衣机之后,情况大逆转,活动自如的房间里一家人其乐融融。同时,也从消费者本身寻找产品的卖点。消费者认为妈妈手洗的衣服是最细心的、最呵护的。而波轮式洗衣机的工作方式很像人的双手在搓洗,因此将手搓式这样一个接地气的说法引入波轮洗衣机产品的概念中,强调解除缠绕,洗得净,磨损低,带来手洗般的贴心呵护,进而在消费者大脑里建立更具象的产品认知,也使得品牌更加人性化。

        其中,较为突出、成效显著的例子要属安全防电墙电热水器。当时的电热水器行业尚在全面模仿无暇他顾的时候,海尔电热水器研发团队已经实现“水绝缘”技术,在研发概念上,它被称之为:水电阻衰减隔离法。作为品牌管理顾问,天进深入解析这一技术的内涵:在技术概念的初步测试中,我们发现上述真正的技术原理在传播呈现上很难让受众理解。复杂的原理说明,在传播的同时,也弱化甚至湮没了自身希望达成的功用诉求。由于没有机会像在课堂一样传递大量科普知识,拥有的传播过程仅有闪现的一分钟乃至几秒钟。尤其所传播的诉求信息需要简单、直接、有效。于是,天进从这一角度,立足于受众接收本位,重新思考和提炼该项技术,将该技术的信息诉求集中到核心一点,即:更安全。并构思了更具传播力的技术名称:防电墙。

        通过生动化的演示,聚焦传播出“安全”这一诉求。在技术演示现场放置金鱼缸。以可直观观摩的金鱼缸模拟电热水器内部工作状态,鱼缸内放置“防电墙”装置,在通电工作后,消费者可以清楚地看到,鱼缸内的鱼仍若无其事自由自在。此时,天进进一步传播给消费者,鱼类更脆弱,所能承受的电压甚至低于人体所能承受的36伏电压,所以海尔“防电墙”热水器技术,更能确保家人安全。此外,天进认为纯粹营销传播的力量,在推动行业技术进步和影响大众消费理念上,进程尚较缓慢。因此,天进借势将海尔树立成为“电热水器全行业安全标准的制定者”,策划推动海尔集团向行业协会提报申请,以期建立国内电热水器全行业安全标准。一年半后,国家相关部门颁布了《电热水器安全标准执行条例》,全面引用了海尔“防电墙”标准。从而使得“防电墙”的整体传播,拥有更加权威的背书。

        十年以来,天进服务海尔共计超过了100个产品,横跨5个事业部。在天进的策划推广下,冰箱、波轮、滚筒洗衣机,电热水器,电熨斗销量成为全国第一,空调的销售量曾经第一,后来保持在前三。这些不菲的战绩奠定了海尔在全品类家电市场的领导地位。天进的介入不仅塑造了海尔人性化、时尚化、国际化的品牌形象,为其进入国际化战略阶段奠定了坚实的基础。

商业策略:从卖产品到卖方案 转变售卖方式撬动新市场

        这一次海尔的竞争对手完全不同了。2005年,海尔在全球营业额突破一千亿人民币,数据良好,然而,受到连锁终端如国美、苏宁的盘削,海尔陷入低增长阶段。所以,海尔紧张了。

        天进对海尔的内外环境进行综合分析发现,尽管原材料的持续涨价,大大压缩了家电产业的盈利空间,但这并非主要原因。此刻的海尔遭遇的最大症结则在于:苏宁国美时代,制造企业受到严重盘削。连锁终端严重威胁了企业在产业链上的话语权、定价能力和品牌管理能力。不同于其他家电品牌,海尔所有家电产品都是通过集团体系中的“工贸公司”进行销售,而家电连锁在占据更多的终端份额之后,必然会向价值链的上游延伸,从而取得厂商的流通和物流环节。如此,对于海尔而言,若取消工贸公司,集团的营业额会大度降低;而若保留,则形同鸡肋,并致使集团在同行竞争中处于劣势。

        针对这些威胁,天进以“延伸产品价值与创新消费市场”的观点积极寻找出路,通过“消费市场”、“消费人群”和“自身独有优势”三方面进行了充分的考察,提出“整套家电”这一品牌意念,即在销售终端用“品牌组合”代替“单一产品”,用“增值服务”代替“普通服务”,用“教导消费”代替“一般消费”。这是海尔“抑制与反抑制,变不利为有利”的创新型选择。

        调研显示,都市逐步兴起消费大型化、大宗化的趋势。即一次性消费商品的价值高,且为多件购买。另外,“婴儿潮”带动新婚房地产市场空前繁荣,一次性购全所有家电成为新的消费方式。“整套家电”所实现的一体化服务和立体化生活,正符合目标消费者的共同选择,也是全球家电消费必然趋势的精髓所在。企业应当围绕消费需求,实现产品型到方案型的模式变革:我们卖的不是冰箱,而是一个食品保健解决方案;我们卖的不是洗衣机,而是洗涤健康的解决方案;综合而言,我们卖的不是家电,而是一种生活方案。此外,结合自身的优势,海尔在家电企业中拥有最全的产品线和最均衡的产业布局,但除了冰箱,其他产品都不同程度地受到其他品牌的挑战和压制。不过,放大到整个家电产业,却没有任何一个品牌可以同海尔媲美。

        2006年,海尔首个“整套家电标准”诞生,“海尔整套 创新之旅”在北京启动发布仪式,向社会郑重宣布新的行业模式及消费模式方式的到来。以《篮球篇》强势出击,通过电视媒体发布电视广告。“全明星组合与整套设计”、“传接配合、上篮、扣上篮与整套服务、整套送货、整套安装、一站到位”从策略到创意一气呵成,如图1,很好地诠释了整套家电的概念。这则广告在当年的艾菲奖评选中全票通过,一举拿下了金奖。同时配合网络媒体进行多渠道传播,在搜狐、新浪等主流门户网站发布相关网络广告,在海尔网站开辟专栏作为整套家电设计体验中心,开展创意大赛、有奖征名和团购服务。接着借势奥运会,又策划了声势浩大的“买海尔整套家电,看北京奥运会”的主题促销活动。

        整套家电的提出,是对营销模式和消费模式的全面创新。一方面,进一步增强了海尔的领先优势。另一方面,在渠道话语权上,通过强化差异化业务模式,工贸公司也会化危机为转机,成为集团的一个必要环节,并能起到制衡大家电连锁的作用。2006年10月至2007年元旦,海尔全国销售量达到10万套,月销售量激增300%,整套家电成为家电市场上最大的赢家。从2007年开始,随后的5年里,海尔的利润复合增长率为38%,是这一时期国内行业20%的平均值的近两倍。

        而今海尔所面临的挑战更严重了,因为整个家电市场的生态完全变了。

        近年家电市场的企业所面临的竞争对手层出不穷,而关键是他们都不是家电出生,这一点最防不慎防。你不知道你的竞争对手会突然从哪里冒出来,又突然袭击了哪条产品线。乐视原本是创立于2004年的一个视频网站,2012年推出电视盒子产品;接着2013年,一年内,推出从40到70英寸不等的8款电视设备。小米也在2012年推出小米盒子,次年发布了第一代小米电视。乐视和小米以超低价硬件进入了消费者的视线,靠着“低价+内容”的模式盈利,而还在想着靠每一台电视销量挣钱的传统厂商则势必会陷入困境。海尔用尽办法,让自己看起来不再仅仅只是一个卖冰箱的。在2015年,海尔宣布与阿里、魅族共同打造智能生态圈,它可以辐射的领域已经从智能家居衍生至电脑、金融。从互联网公司角度切入智能家居的乐视、京东,与从传统制造业切入智能家居的海尔,究竟谁能获得更多用户还是巨大的疑问。只能说海尔最纯粹的互联网转型已经开启,这是一条有方向有战略,却无路标准无参照的长路。

冠军基因:践行公益提升企业高度 领导人营销树立行业领袖

        天进根据多年来服务海尔的经验,总结出成为行业成长的道与术,称之为成长基因,其中包括了公益、领导人营销等。其中,公益不仅是海尔回报社会的一种方式,更容易提升企业的社会影响力;领导人是企业品牌形象人格化的具体体现,有策略地进行营销,可以带来知名度和曝光率。

        公益活动

        天进主张海尔参与公益活动,将爱、希望、创新等基因注入海尔的品牌信仰,使其不断地血肉丰满,鲜活了起来。因为只有社会大众切实感受到这个企业所带来的能量,才会以崇敬赋予这个企业高度。

        海尔对中国儿童的帮助,为海尔“真诚”的品牌信仰注入了“爱”的因子,增强了品牌信仰的活力。海尔集团第一座工业园从1995年正式落成,也就是这一年,海尔集团捐资38万元援建了第一所海尔希望小学,从而拉开了海尔集团在全国贫困地区援建希望小学的序幕。为了表彰中国健儿的奋勇拼搏精神,海尔集团将不仅为获得金牌的中国运动员赠送整套家电,同时启动了“海尔奥运希望小学”计划,兑现2008年北京奥运会“一枚金牌,一所希望小学”的承诺,即中国健儿每获得一枚奥运金牌,海尔即捐建一所希望小学,让“奥运之光,点燃希望”,把奥运精神带到希望小学的小朋友身边。

        除了爱和希望,创新之于海尔,之于儿童教育都是极其重要的。以技术创新作为发展的手段和依托。在十几年的发展过程中,海尔产品遍及全世界,创新是海尔发展的不竭动力。秉承着“创新”这一理念,天进结合海尔一贯以来关注中国儿童的特点,制作了“雪化了是什么”公益广告片,用来宣传教育应“激发孩子创造力,尊重孩子本性”的初衷。一次一年级的期末考试,有这样一道题“雪化了之后变成什么?”很多小朋友回答是 “水”,评卷老师慷慨的打了一个“√”,只有一个小女孩写了一个富有诗意的答案:雪化了变成了春天。这是一个多么好的答案啊,可是老师却毫不留情的打了一个“×”。这个故事,大家也许并不陌生,正是因为老师的一个标准答案,很可能使小朋友拒绝想象,逐渐丧失这样的能力。该公益广告片播放之后,受到许多人的好评,很多人称看了该片之后,深受启发。

        领导人营销

        即使是普通大众论及海尔也必然要提到张瑞敏。作为海尔的领导人,他的个人形象几乎和海尔划上等号了,一张活生生的海尔名片。然而,这一切都不是自然发生,领导人营销在其中起着重要的作用。

        当许多国内企业还停留在报道业绩成果的阶段,天进已经与海尔精心炮制新闻。张瑞敏到哈佛讲学就是其中的典范,“海尔文化激活休克鱼”案例也被选入哈佛商学院案例库。1998年以来,张瑞敏先后应邀登上哈佛大学、瑞士国际商学院、哥伦比亚大学、沃顿商学院等世界大学的讲坛,迅速把海尔推向了国际舞台,与大品牌比肩。此外,张瑞敏所取得的个人荣誉也到带着海尔企业蜚声国际。如美国《财富》杂志“亚洲25位最具影响力的商界领袖”(2004)、英国《金融时报》50位“全球最受尊敬商业领袖”(2005)等。以及2002年以张瑞敏为人物原型的影片《首席执行官》上映,这些都为企业带来天然的知名度和免费的曝光率。

        更重要的是,张瑞敏的个人魅力、价值观、管理哲学等给企业带来了坚不可摧的品牌效应。面对外界加之于海尔的赞誉,张瑞敏说没有成功的企业,只有时代的企业。紧张、充满危机感、一向自以为非是张瑞敏的个人特质,也是海尔企业品牌风格的集中体现,创造了充满竞争力的海尔文化。而正因如此,才催生了海尔不断地创新变革,从而立于时代和行业前列。这过程中,张瑞敏输出了一个又一个创新管理理论,从“日事日毕、日清日高”的OEC管理法,到每个人都面向市场的市场链管理,再到互联网时代的“人单合一双赢”,推动海尔不断进步,也赢得了管理界的高度评价。

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