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象屿集团:以领先的品牌价值观缔造行业新高度

        象屿集团,中国500强之一。2011年,天进和象屿携手合作,象屿集团即将跨入资本运营平台的全新历史阶段。这样的背景下,天进协助象屿完成了三大品牌战略规划任务:品牌提升带动整体业务体系突飞猛进;为核心业务全新品牌市场战略;搭建品牌传播形象体系。

商业策略:战略转型强化品牌建设,品牌架构梳理聚焦业务

        2011年,象屿将借壳上市,企业将进入资本运营阶段。纵观象屿的发展,既有的成熟模式重业务发展,轻品牌建设,从而导致了业务不聚焦、定位不清晰、全国知名度低等问题。天进认为象屿战略转型势在必行,为其制定了多元化总价值战略。同时,对品牌架构进行了梳理,使业务更聚焦,组建象屿品牌三级管控体系,规范传播内容。

        2004年之前,象屿还处于原始积累期,业务体系初具雏形,集团营业收入还不足50亿元。此后,集团进入飞速发展的黄金时期,三大业务板块形成,大宗商品采购盈利能力大幅上升,以市场机会为导向的模式成形。到2007年,集团营业收入已达到150亿。2008年之后,象屿集团实现跨越式发展,2010年,集团营业收入达250多亿元。

        天进品牌营销顾问机构通过分析发现,前15年象屿的核心模式在于一手放开在市场中寻找机会,另外一手抓紧风险控制。基于市场导向和风险控制意识,集团才能在在风险可控的前提下,以市场机会为先导,由单一业务的快速发展,延伸出多元化相关业务。尽管象屿是国企,却习惯于自主寻找市场,符合市场规律的则包容吸纳,否则摒弃。除了资本平台需求之外(因固定资产投入较大),对政府的依赖不大。它的市场机会导向在贸易上尤其明显。象屿采购业务主要由钢铁、化工原料、农副产品构成。三大业务的形成,有历史的原因(象屿最初以化工原料贸易起家),更是抓住市场机遇的结果。同时,象屿是行业内体系最严谨的企业,得益于象屿强烈的风险管控意识,严密论证,防止投资失误,保证了象屿发展的稳健。

        尽管这样的模式使企业快速崛起,但却也暴露出一些严重的问题:

        第一、业务分散不聚焦。在集团层面,象屿采购物流、建设及地产、类金融三大板块业务之间的协同度不高。在业务层面,采购供应及综合物流服务板块的子业务协同度较低。建设及地产业务发展区域差异较大。

        第二、企业定位不清,内外部认知模糊。天进调研的结果显示:集团内,有许多中基层对象屿认知不清。而在339位被访客户中,多达60%的客户对企业经营范围不了解或了解一般。

        第三、市外知名度不高。对企业品牌的认知度,未在全国形成一定的规模。天进调研发现在厦门地区以外及专业领域以外,象屿的公众认知度不高。

        这些问题都指向了根本原因:重业务发展,轻品牌建设。也就是说以市场机会为导向,侧重挖掘市场中能盈利的业务,对品牌的整体把握不足,从而导致了象屿品牌在全国范围的整体驱动力是滞后的。

        转型战略导向 打造强势品牌

        天进品牌营销顾问机构认为,象屿的发展模式需要转型,在市场机会导向之上,强化“战略导向”的作用,这同时也是象屿适应新发展阶段、达成新目标的必然选择。以万达集团为例。万达以经营酒店起家,后来不断涉足地产、连锁百货、文化产业等领域,也曾一度呈现出散、乱的局面。万达最终确立了“城市综合体”的核心经营战略,将酒店、写字楼、SOHO、生态公园、购物、会所、高尚住宅等功能集合于一体,打造强势品牌。

        为此,天进品牌营销顾问机构制定了战略导向的多元化总价值战略,多元化关联业务加上专业化的增值服务(产品)的整体解决方案。第一、行业聚焦战略:由单一品种强走向整体品类强,提高贸易集中度。第二、产业链延伸战略:由生产资料向生活资料延伸,将中间流通环节做大做强,交易模式由传统的交易方法向电子商务延伸。第三、区域集中战略:由东部向中西部渗透,并提升现有市场的占有率和影响力。目前,象屿业务及其影响力主要在东部沿海一带。一方面,要扩张现有市场,提高占有率,另一方面,中西部发展潜力巨大,要逐步开拓中西部新市场。

        梳理品牌结构 组建品牌三级管控体系

        与此同时,天进品牌营销顾问机构对象屿集团的品牌架构进行了梳理,采取了以单一品牌模式为主的混合品牌结构(单一品牌、主副品牌、联合品牌)。多元业务中的单一品牌模式,部分主副品牌的存在。象屿的整体组织架构、核心业务层,采用单一品牌模式,以业务属性区分四大业务板块,强化主品牌的实力。在需要针对不同消费群进行产品及业务细分的领域,如刚需住宅、豪宅等采用主副品牌模式进行区分。当与其他企业及品牌采取以合作模式发展业务时,可采用联合品牌模式,如“象屿新创建”等。

        组建象屿品牌三级管控体系,通过品牌管理来规范品牌输出的方方面面,以便实现标识的规范性,传播内容的统一性,使得客户可以通过解读这些信息,从而对品牌产生一致的印象。品牌三级管控体系包括了品牌决策委员会、集团品牌管理中心以及品牌推广执行部。品牌决策委员会由象屿集团的领导决策层、及各版块直属负责人组成。对品牌进行总体统筹规划,战略决策。集团品牌管理中心由集团品牌管理部、公共关系部组成。全面规范集团品牌形象输出与管理,制定年度计划和传播策略。品牌推广执行部由象屿各子公司市场部、企划部专职人员组成。在各自项目推广活动中,将按照集团统一的标准进行品牌输出,并强化母品牌印记。

品牌定位:树立“绿色”核心价值观 共谋长远发展

        天进品牌营销顾问机构通过市场分析,站在国家和行业的高度提炼了象屿集团和象屿股份的品牌定位。象屿集团核心价值观概括为:共谋长远,发展可持续,定位于共建更具生命力的社会及商业模式,这契合了中国未来经济模式转型,在此基础上提出了“让我们走得更远”的广告口号。与此同时,天进将象屿股份定位为:绿色供应链,提出了“绿色链动未来”的广告口号,以领先的品牌价值观缔造行业新高度。

        象屿集团定位:共建更具生命力的社会及商业模式

        秉持向战略导向转变的原则,逐步协同、聚焦业务,以清晰的企业定位,聚合分散的力量。因而集团定位的逻辑在于分析和把握市场机会、挖掘业务之间的共性、提炼象屿特有的核心竞争力、与其他企业形成竞争区隔。

        天进品牌营销顾问机构通过调研发现在既有客户心中象屿已经具备了较高的美誉。70%以上的客户都认为象屿的行业影响力高,企业形象好;60%的客户认为象屿的行业市场份额高,70%以上的象屿客户忠诚度高。近80%的客户都认为象屿的品牌信赖度及知名度高。

        通过深入挖掘,良好数据之下潜藏了象屿独有的优势: 象屿各板块核心价值在于持续发展、与客户共同成长贯穿始终。象屿股份为客户提供创新、高效、阳光、低碳的绿色供应链服务,与上下游企业共同成长,赢得更长远的未来。建设板块具有比较强的营销策划能力和严格的成本控制,打造更和谐、舒适、绿色的人居环境。发展板块依靠集团强大的供应链运营网络和管理实力,为消费者呈现绿色、健康、高品质的生活消费品。资产管理以良好的品牌信誉和企业实力为保证,为客户提供灵活、便捷、及时、多样化的融资等金融服务,提升客户竞争力。

        综合以上,天进品牌营销顾问机构将象屿核心价值观概括为:共谋长远,发展可持续,核心定位(品牌信仰)为:共建更具生命力的社会及商业模式,这同时也契合了中国未来经济模式转型的大格局。广告语为:让我们走得更远。象屿希望能与客户、员工、股东和社会一起,开拓更光明的前程,赢得更长远的未来。

        象屿股份定位 :绿色供应链

        当象屿集团逐步提高协同度、增强核心竞争力之后,由先前的多元化业务模式,形成新的集成化业务模式,象屿股份应该如何定位?

        首先,从行业的角度来看降低能耗,提升效率是物流业未来发展的必然。作为高能耗的国家战略性行业国企,需要站得更高,看得更远。相关资料显示,运输物流行业的能源消耗总量一直居高不下。据粗略统计,能耗成本已经占据运输物流企业总成本的40%。中国物流成本占GDP的19%,距离世界物流成本的9%,效率还处在一个较低的水平,有很大的提升空间。

        客户的需求已由单一的采购、仓储、运输转向一站式服务、整体解决方案。伴随着业务协同度的逐渐提高,整体管理服务能力的加强,风险管控越发的严格,象屿能为客户提供的是一站式解决方案。与此同时,象屿还能通过敏锐的市场发现能力,让上下游之间的信息更透明,而不是以价格差来盈利。

        因此,天进品牌营销顾问机构将象屿股份核心定位(品牌信仰)为:绿色供应链。“绿色”代表了整个行业发展的使命和愿景。透明高效,绿色环保、更具生机活力的一站式整体供应链解决方案。象屿不仅在为客户提供的解决方案中践行:“创新、高效、阳光、低耗”,如图1,也通过绿色的理念和增值服务,帮助客户赢得更美好的前景和未来。因此,在绿色供应链的定位之下,进一步产生了“绿色链动未来”的广告语。

全渠道营销:商业与公益并行 打造绿色影响力

        象屿已完成初步的市场定位,业务处于上升期,但发展遇到了瓶颈,试图由平淡走向领先。基于此,天进品牌营销顾问机构为象屿进行了2012年的年度传播规划。整体传播战略围绕着“千帆启航,链动中国”进行,集团主打社会责任、公益牌,股份主打商业牌,突出在整个流通领域的影响力,双管齐下,快速占领行业及公众认知。使象屿的影响力由厦门逐渐扩散至整个海西,再到全国,将象屿打造为一个具有高度社会责任感和良好企业公民意识的大企业集团形象。

        2012年是象屿集团新战略落实、新形象建立的第一年,天进为象屿规划了年度整合营销传播方案。以千帆启航,链动中国为核心主题,意在强强联手,与战略伙伴、大中型企业客户一起结盟,共同影响流通领域、开新篇,拓新地。在推广中以集团传播为重点,兼顾股份,集团采用脉冲式传播,在投放量降低的时段,增加股份的投放比例。

        硬广联合公益 提升集团形象

        2012年集团传播主推硬广,重点运用户外媒体,以福建为核心,辐射全国地区。选择形象高端的机场媒体和高速大型路牌拦截商务人群。公益活动并行,以期建立具有高度社会责任感的企业形象。

        一方面,集团在福建省重要机场(厦门高崎机场、福州长乐机场)及高速公路等媒体渠道投放集团主形象广告,重点选择往北京、上海、广州3大方向航线进行,精准拦截航空高端人群(CEO/CFO/政企决策阶层/职业经理人等)的视线。登机廊桥处、到达厅行李通道是旅客必经之处,若在此投放广告,品牌形象突出,无干扰,100%覆盖所有进出港旅客。同时,福建主干高速路牌广告可以增加商旅人士对象屿品牌的重复记忆,锁定往来厦门的商务人士。

        另一方面,以“传递”为核心聚合公益活动,使既有的活动与新增的活动形成体系。在原有的“纵走赛”、“保护白海豚”、“赞助高甲戏”、“五个一工程”等公益活动基础上,新增“爱地球•爱传递”系列活动,将象屿集团的公益活动传递给员工、员工家人、客户、合作伙伴、社会公众等,形成更大的传播圈。借集团年会或其他重要会议点的契机,将“五个一工程”(主要是捐一天工资、献血、参加志愿活动和少开一天车等四项)号召推广到员工家属及客户等。在重要时间节点,向市民尤其是有车族发放节油环保车贴(或车罩等),将象屿公益品牌标志视觉化,让更多的人参与和认知。进一步,为了体现象屿集团对环境、对社会的责任,对地球及人们健康生活的关注。建议与环境监测机构合作,开展PM2.5监测,并形成数据,通过官方微博、官网向公众持续发布。

        在媒体策略上,运用网络、报纸载体相互配合的组合传播打造影响力。借力强势门户网站新浪网,为辐射全国市场奠定基础。加之,“新浪财经”是获取财经证券类信息的重要平台,商政人士关注度高,可以很好地对准目标人群。与新浪网展开深度合作,以软性推广为主,辅之以少量硬广,多种形式并行,全方位曝光象屿信息。另外,集团自身的社会化媒体平台不可或缺,如新浪微博、集团官网,借此可以与社会公众形成直接的互动。同时,强势地区的影响力也要持续地强化。以《厦门日报》媒体报道为主,作为公关活动的权威报道可以有力地巩固政企关系。其他福建地区主流报纸媒体,如《海峡都市报》、《东南快报》、《福州日报》则以软文为主,传播话语权由集团掌控,全年持续曝光并辅助以阶段性活动宣传。

        以公关活动为主线 带动媒体传播

        与“21世纪成长企业峰会”深度合作,通过会议活动和媒体宣传,为象屿股份量身打造最具影响力的传播平台。在象屿股份主导下,联合“绿链流通联盟”,以“21世纪成长企业峰会”为载体,共同发起主题为“千帆起航,绿链中国”的系列活动:第一、成立绿链流通联盟,发布“绿色流通联盟宣言”,树立行业地位;第二、举办“千帆启航商业思想沙龙”,展开学术讨论,建立技术权威,提出标准化,巩固行业领先地位。第三、开启“千帆启航计划”,针对1000家绿色成长企业的定向帮扶计划。

        采取了体系化、针对性的推广方式组合,形成传播推广体系。以中国最具影响力的财经媒体群“21世纪报系”为主要载体,整合其他权威财经媒体,如《中国企业家》、《商界》等商业财经杂志,覆盖企业主及管理人员。全方位报道象屿活动事件,提升传播效力。

        同时,在上海、广州、天津等重点城市投放硬广,拓展全国影响力。机场广告的投放聚焦航空人群目光,精准拦截航空高端人群(CEO/CFO/政企决策阶层/职业经理人等)。包括机场刷屏/机场电视TVC—全机场区域覆盖、航空杂志投放,如《南方航空》、《中国之翼》以影响菁英人群。除此之外,辅之以区域主干高速路牌,以重复提示增强记忆。

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