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告别品类定位,拥抱品牌生态圈

发布时间:2019-04-09  作者:天进君



 
文|天进品牌营销策划董事长 冯帼英
 

为什么我不提倡“品类定位理论”呢?

 
品类学说是四十多年前美国两个年轻人提出的,是大生产时代的产物。至今为止,还有很多营销人员与企业管理人员将品类定位理论奉为圭臬,不忍舍弃。不可否认,有一些品牌确实凭借品类战略崛起。
 
但在品类学说的影响下,市场也出现了大量“某某品类的开创者”、“某某行业的领导者”这类定位。简单而无意义,开创者并非开创者,领导者也并非领导者。
 
在品类说看来,创建品牌的本质就是要锁定品牌和品类,在品牌和品类之间建立强势关联,例如品牌王老吉等于怕上火的饮料,品牌就诞生了。
 
品类定位看似快捷有效,但是暗藏很多弊端。

 

 

弊端之一:品类没落,品牌价值难逃被侵蚀

 
就像是唇亡齿寒,尽管品类战略本身也强调过这一点,但并没有明确提出措施。可口可乐是全球颇具价值的品牌,但谁想到可口可乐品牌的价值一直在缩水。那是因为可口可乐的品牌价值取决于可乐品类,而可乐品类这座冰山在融化,在过去六年,美国市场上人均可乐的消耗在减少,因而可口可乐品牌就很难保值。香飘飘作为杯装奶茶的开创者,也无法抵抗冲泡类杯装奶茶品类的没落,品牌影响力大不如前。

 
 
▲   当消费者不爱可乐   可口可乐的品牌价值必然缩水
 

弊端之二: 品类创新暗藏陷阱

 
在成熟稳定的市场中,新企业和新品牌想要分得一杯羹,就需要采用品类创新战略,为企业开创一个新市场,借此改变竞争格局。倘若品类创新成功了,可能会缔造一个品牌传奇。但是其中也有陷阱:品类创新成功后,许多竞争者纷纷买起同品类产品,抢占市场一杯羹。简一开创了大理石瓷砖的先河,但成为几百个后来者的垫脚石,现在也面临大理石瓷砖品类市场被稀释的窘境,很快就会触到利润的天花板。
 
还有许多企业在品类创新的陷阱中失败了,市场中根本不存在这种需求,企业更多的是在炮制概念,比如咖啡可乐,比如啤儿茶爽。某些创新的品类是在挑战消费者长期固有的认知习惯,自然难以打动消费者。

 
 

 
▲  消费者真的有这方面的需求么?
 
重新创造一个品类的市场教育成本高昂,还不一定对用户成功洗脑。不光是消费者要从 0 学起,大数据也要从 0 开始记录;不仅消费经验里不存在,数据库也检索不到。
 
通过品类创新为企业开创新市场?太天真了!
 
再有就是“通过品类创新为企业开创一个新市场,借此改变竞争格局”,这样的想法未免有些天真了。想想这个时代改变竞争格局的颠覆者,有的是平台型的企业,如阿里、京东、携程等,有的是从别的领域冒出来的跨界打劫者,如小米、网易严选等等,还有家居行业领导者欧派,也是从橱柜、衣柜一直到全屋定制,一直整合用户的多元化需求,迎合一站式的产品购买和服务体验。


 
▲   打造品牌生态圈  天进客户欧派成为定制家居第一品牌
 
他们显然已经跳脱出品类说的陷阱,转而做生态,不断打造超越产业链的“生态圈”。
 
新商业时代,品牌等于品类这一强势绑定显然已经行不通了,品类也不等于品牌,生态学说才是创造大品牌的桥梁。
 

为什么我提倡“生态学说”?

 

用户发生了变化

 
用户需求本来就是多元的,单纯聚焦一个品类再也难以满足用户需求。当然,企业也不是毫无缘由地开发并提供各种各样的产品和服务,而是围绕用户的需求图谱去链接生态伙伴,搭建一个用户价值实现的高地。
 
企业已经开始意识到,服务用户的全过程往往很难由一个企业独立完成,而是通过链接生态伙伴,不断对品牌生态圈进行迭代升级,从而实现共同增值。就像欧派生态圈中的设计师,这一群设计师团队并不归属于欧派,但与欧派共同为用户更美好的家居体验而努力。
 

品牌生态圈是一个共创共赢体系

 
品牌生态圈本身也不是一个封闭的过程,而是一个动态开放的共创共赢体系。用户不断迭代需求,服务也不断迭代。如果生态中某一成员不能达到用户体验的标准,则会被淘汰出局,让更优质的成员进入生态中。

 
 

 
▲   天进品牌生态圈模型
 
当然,并非所有的企业都适合做生态,也不是让所有的企业都从生产转做品牌生态圈,这是不现实的。不是每个企业都有强大的资源整合能力,如果企业在整合资源能力不足或自身的互联网基因不够,那么从小而美的产品或服务出发,然后介入到别人的综合平台或垂直平台中,这也是一种适合的选择。
 
一个企业是否合适做品牌生态圈,其实需要综合评估企业多方面的能力,才能有所判断。一般来说,整合资源能力强、资金实力强、老板野心大的企业更有适合做平台生态圈。
 
过去,企业容易陷入一个误区:过于注重那些能贡献主要利润的成员。
 
但是,并非只有贡献主要利润的成员才有存在的意义,因为竞争对手完全可以以更低的价格和更优质的同类产品来直接攻击企业,他们不谋求在这个产品上赚钱,而是通过其他的产品或增值服务来赚钱。
 
这时,企业很容易被一击即垮,并且毫无招架能力。
 
我认为最理想的品牌生态圈,应该具备七种成员:引流、完善体验、主要利润、补充利润、提升形象、激活生态、互动转化。
 
七种成员的不同分工为企业建立了一道天然的屏障,足以应对不断变化的市场竞争。同时,也帮助企业重新审视、评估、选择现有的平台成员布局。如果有成员不具备其中任何一种功能,那么它其实是没有存在于平台的价值的。
 
现在,很多企业已经没有机会再建综合平台了,反而基于某个高度垂直的领域还有做平台的机会。这也是我正在做的,我希望帮助许多客户抢建垂直平台,如慕思健康睡眠生态圈、多彩贵州旅游文化生态圈、阿凡达学童智慧生态圈等等,垂直领域未来的发展是充满丰富的想象空间的。
 
 
 

 
▲   慕思健康睡眠生态圈   除了寝具,还有香薰、按摩、精油、音乐等产品
 

生态企业更受资本青睐

 
在资本市场上,生态型企业将会受到更多的追捧,拥有更高的溢价、更长久的未来。为什么格兰仕产能这么大,但是上不了市?因为格兰仕就是一个大工厂,利润很低,大部分的产能用来替别人代工,至今为止仍然在走增加厂房设备、扩大产能的路线。从资本角度出发,它的估值就偏低了。对资本市场而言,格兰仕的商业模式没有太大的想象空间和发展空间,更没有任何吸引力。

一个企业要走得足够远,既要脚踏实地做好眼前,也要有对未来的判断和想象。
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