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西贝新外卖突围,其餐饮定位有何底层逻辑?

发布时间:2019-04-17  作者:天进君

西北新外卖突破传统餐饮业,结合新零售的思路,一路业绩猛涨。但是,笔者给它的评价却是“一半是海水,一半是火焰”。在业绩猛涨的背后,西贝的发展遇到什么瓶颈问题?从传统餐饮突围而出,一路上定位的不断改变又有何底层逻辑?以下,就由笔者为大家一一讲述。
 
 


 

一、西贝之困: 业绩突出VS战略变动频繁


如果你稍微了解一下餐饮业品牌西贝的成长史,会不会产生“业绩突出,战略变动频繁”集于一身的错觉?
 
仿佛看到着了火的大海,一半是海水,一半是火焰。
 
一半是火焰,是因为它的业绩增长强劲。
 
 


 
2016年收入35亿,2017年收入43亿,2018年收入56亿。
 
一半是海水,指它频繁调整战略、频繁定位、频繁推品牌,花了几千万的巨额学费。
 
理想很丰满,现实很骨感,虽然西贝业绩增长强劲,但是4个子品牌都没有取得理想的成功。
 

二、西贝出了什么问题?


1. 西贝的4次定位
 

西贝从西北家常菜起家,于是早期定位是“西北民间菜”。业绩稳定,但增长缓慢,主要原因是品牌知名度和菜品档次上不去,所以扩张速度慢。
 
第2次定位“西北菜”,价值主张是“草原的牛羊肉,乡野的五谷杂粮”,货真价实又正宗。2011年效果不错,客单价稳步提升,业绩突飞猛进。等到了2012年,麻烦就来了,大规模新开的店有1/3以上亏损。
 
第3次定位“烹羊专家”,从“草原的牛羊肉,乡野的五谷杂粮”更聚焦到“羊肉+工艺”,客单价继续大幅提升。但是麻烦也来了,定位太小众,客流量降下去了。
 
第4次定位“西贝莜面村”,把品牌名字又恢复到2010年之前,但是价值主张变了,从“西北民间菜”转为“莜面=健康+好吃”。
 
 


 

2. 4次定位存在的问题
 

4次定位,都是从餐饮业态本身的功能营销角度出发的。
 
第1次:解决了品牌形象,初步拉升了客单价。
 
第2次:解决了质量承诺,形成两大产品卖点(肉类和杂粮),持续拉升了客单价。
 
第3次:做减法,只聚焦一个产品卖点(羊肉+工艺),持续拉升了客单价。
 
第4次:更换了产品卖点,从羊肉转换到莜面,从单纯产品卖点到增加了用户体验(健康+好吃)。
 

3. 战略变动频繁的根源是什么?谁是西贝的核心客户?

 
这个核心问题,西贝一直在回避,这就是战略变动频繁的第一大根源。
 
为什么这么说?
 
——因为我们卖的是房子,而客户买的是家。这二者之间有天然巨大的鸿沟,这就是我们常说的从产品到商品是惊险的一跳。
 
我们在卖房子时,常常强调房子卖点,比如:真材实料,采用来自西北大草原保暖又通风的绿色砖块,房间有大窗台,户型好等等。
 
但是,消费者的决策权重往往是:我孩子在哪上学?我爱人在哪上班?我父母去哪看病?
 
在评审具体产品功能之前,往往还有更复杂的决策路径,让消费者与我们的产品擦肩而过。
 
营销专家特德·莱维特说过:“没有商品这样的东西。顾客真正购买的不是商品,而是解决问题的办法。”
 
开10万家店重要,还是服务好10万客户重要?
 
西贝一直强调要开10万家店,这是战略变动频繁的第二大根源。
 
当消费者在公开渠道,频频听到西贝把开10万家店列入首要战略目标,他们是什么感受?
 
把客户与产品连接起来的是“10万家门店”?还是与“10万客户”携手“创造喜悦人生”?
 
年轻消费者支付意愿度是什么?
 
跟不上年轻人的喜好与生活节奏,这是战略变动频繁的第三大根源。
 
如果要开10万家门店,那主力消费者,应该是年轻人。虽然年轻人需求多变且不稳定,但是有一点非常明确,他们喜欢的是一种生活方式服务商,而不是特色食品供应商。
 
传统餐饮强调的功能消费(莜面=健康+好吃)、情感消费(I love莜)能不能捕捉年轻人的注意力?爆品思维,有没有天然商业缺陷?
 
缺少科学的产品矩阵,是战略变动频繁的第四大根源。
 
每个企业都希望业绩高速增长,但是大多数企业对产品的认知格局有重大缺陷,往往把产品概念限定在主营产品本身,特别希望能够每一款都是爆品。这种思维模式有没有天然商业缺陷?
 
我们注意到,像星巴克这样超大规模企业,不仅有主营产品矩阵,还有季节产品矩阵(粽子、月饼等)和周边产品矩阵(猫爪杯等),以实现低成本的流量拉新和用户促活。
 
用做正餐的思维,能不能做好快餐?
 
用过去成功经验加上计划经济运动战模式开新店,这是战略变动频繁的第五大根源。
 
这么大规模的开店,只能是偏快餐,而西贝过去的成功,是建立在中餐连锁经营基础之上的。
 
总想着开创一个新品类,然后动用最大的营销资源,一步到位,这种经营策略对不对?
 

三、为何战略变动频繁,西贝业绩却能高速增长?


1. 西贝双引擎:人与事双重驱动力
 

通常提到业绩增长,都有两大驱动力,一是事的驱动力,二是人的驱动力。
 
 


 
西贝在“人的驱动力”上,把一般餐饮企业要甩开了几条街。为了激励门店员工,西贝独创了一套“创业分部+合伙人+赛马制”。
 
每家门店分部占40%股份,总部占60%股份。
 
西贝=外部品牌加盟+内部创业孵化。
 
创业分部在总部统一协商下,可以跨区域良性竞争。
 
内部颁发经营牌照,把资源向效率更高的团队倾斜。
 
用赛马制,把奖金第一时间向一线分发下去。
 
西贝现在全国超过 15 个开店团队,排名第一的团队年营业额超10亿。
 
西贝店长有四份收入:基本年薪、赛马制奖金、门店利润、公司股份分红。
 
想一想就可怕,西贝不是董事长贾国龙一个人的西贝,而是15个创业团队的西贝,也是300家店长的西贝,更是全体员工的西贝。
 

2. 西贝新零售:“五小”俱全


西贝在“事的驱动力”,核心就在新零售业态。
 
当一般餐饮企业在做大做强的时候,西贝就开始进行“五小”新零售。这“五小”指的是:小吃、小喝、小贵、小店、小老板。
 
这“五小”模式与传统中餐的经营模式是完全不同的,可以说与日本品牌餐饮风格比较相似。
 
小吃:首先是精简菜品,形成“简单而丰富”的SKU风格;
小喝:餐+饮,在饮品上形成新的业绩增长点;
小贵:年轻消费者认可的服务消费,不仅包括送餐上门,还包括品质严选。这种小贵是有用户支付意愿度为支撑的。
小店:以坪效、人效提升为经营落脚点。
小老板:在“人的驱动力”下狠功夫。
 
可以很明确地说,西贝要开10万门店,必然要走餐饮零售化的战略路径才能实现。
 

3. 西贝新外卖:1100万次流量拦截与上亿级曝光量


据公开媒体报道,我们把2018年西贝主要经营数据做了下面这张估算表。(公开数据:西贝2018年收入56亿,其中外卖收入8亿;另,堂食约5000万人次,外卖约1100万次订单)
 
 


 
2018年,西贝总收入56亿,其中堂食收入48亿,外卖收入8亿。外卖贡献了1100万订单数、14%收入、18%流量。
 
表面上看,外卖客单价才73元,比堂食客单价96元要低25%,而外卖是不可能产生这25%净利润的。那么,外卖真的是亏损的么?
 
由于西贝不是上市公司,我们没法看到更细的经营数据。
 
我们换个例子,来看看星巴克的外卖数据,下表是长江证券研究所的研究成果:
 
 


 
这张表的核心观点:星巴克的单店租金固定成本已经被堂食覆盖,外卖对堂食单店营业利润有明显的拉升作用。
 
把这个观点换到西贝身上:西贝收入14%是外卖,相当于15%,可以拉升单店营业利润超40%以上。这就不难理解为什么西贝收入增速在2018年比2017年更快。
 
西贝的新外卖,不仅拉升了堂食单店的营业利润,同时,还在线上对竞争对手实施了高达1100万次交易量和更大曝光量的流量拦截。我们也非常好奇:西贝外卖的获客成本是多少呢?如果线上也能给线下拉新,是不是战略协同价值又发挥出来了?
 

四、品牌定位没有白走的路


1. 定位的本质VS传统定位的盲区
 

西贝两次分别邀请顶级的定位咨询公司制定定位策略,花了上千万元咨询费,但是效果不佳。我们的观点是:定位是有科学作用的,但不能神化。定位,可以是战略,可以是运营。
 
定位的本质是什么?
 
——定位、拉新、留存,是我们新餐饮锁定客户的三种运营手段。
 
这三者的关系如下:
 
定位:是集中有限资源,增大成功概率。
 
拉新:是触达目标客户,提升转化效率。
 
留存:是管理客户关系,提升客户复购。
 
显然,基于互联网的定位、拉新、留存,不仅是传统餐饮的盲区,也是传统定位咨询的盲区。
 

2. 定位三大功能
 

明确产品方向。明确竞争策略。明确消费理由。
 

3. 定位常见的4种方法
 

在用户运营层面,定位有很多种方法,我们这里介绍2组4种:
 
需求定位法 VS竞争定位法
成本定位法VS 场景定位法
 
需求定位法:
 
河南省是面食大省,主要以区域、工艺为驱动,有烩面、卤面等。在这种环境中做面条是非常难的,竞争极其激烈,能胜出的品牌必定与传统认知路线不同。
 
杀出重围的阿利茄汁面,采用了需求定位法:
 
首先,锁定“中式面食快餐消费者”;再进一步缩小需求范围,锁定“健康时尚的北方面食消费者”;最后,聚焦在“河南省内城市一线商圈白领商务消费者”。
 
这一类目标客户,他们喜欢时尚,所以品牌形象要够酷;他们关注健康,所以原材料要有健康元素;他们工作餐消费量大,所以主打中式面食快餐。
 
于是,满足这个市场空白需求的阿利茄汁面就诞生了,它开创了一个新品类:番茄刀削面。
 
竞争定位法:
 
我们观察到火锅是一个高度分散的细分市场,传统火锅品牌往往都是地方性的,很难形成全国性的知名度。
 
有一家巴奴火锅,就使用了竞争定位法:
 
对标行业老大海底捞“服务第一”;
针锋相对地提出自己的价值主张“产品第一”;
把消费者聚焦到喜欢“毛肚、鸭血”等具向产品的火锅消费者身上。
这一类目标客户他们比较在意鲜明的个性特征,对互联网信息传播比较敏感;对海底捞的产品往往没有留下深刻的印象;对换个口味有相当强烈的好奇心,于是,巴奴主打毛肚火锅,给了消费者另一种选择,一下子就从地方品牌,拉升到全国性的知名度。
 
需求定位法与竞争定位法的关系:
 
需求定位法,往往用在增量市场上。核心在于找到尚未被满足的用户需求。
 
竞争定位法,往往用在存量市场上。核心在于从竞争对手那里去拦截流量。
 
二者各有优点,各有缺点。
 
仅仅有定位,还是不行的,还需要配套营销策略来触达消费者,扩大流量,提升转化率。
 
阿利茄汁面,用的是“需求定位法+品类营销”。
巴奴毛肚火锅,用的是“竞争定位法+借势营销”。
 
因为,品牌定位没有白走的路,每一步都算数。
 
本文转自“灰度认知社”
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