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超级客户才是你最大的护城河

发布时间:2019-04-24  作者:天进君

市场导向 = 客户导向 + 竞争导向。

 

 
竞争,是市场营销的关键。单纯以客户为中心那是一种奢侈,你永远没有办法脱离竞争对手去谈客户。
 
竞争战略之父迈克尔·波特给出过非常精彩的回答:所谓竞争战略,最关键的问题是把你自己放在竞争之外。
 
不是说你在某个点上做得比竞争对手更好,而是你怎么跟他做得不一样。
 
所以,竞争的核心在于差异化。

 

 
如何实现最高境界的差异化?就是形成护城河。
 
但是,很多人思维中所认为护城河是产品、管理等,其实并不是。优质的产品、高市场占有率、有效执行、卓越的管理,它们虽然好,是能够使企业产生一些差异,产生一些竞争力的因素。但是对不起,这些东西都不叫护城河。
 
巴菲特认为,护城河是一种竞争结构,甚至比CEO还重要。
 
那么,到底护城河该怎么来设计?
 

一、核心:设置转换成本

 
我看了很多材料,目前业界公认的一个模型是晨星公司,它包括四个维度:
 
1.无形资产。比如专利、有高溢价权的品牌、一些特许型的牌照,核心是竞争对手没办法模仿,进不去。

 
 


 
2.低生产成本。有独一无二的资源禀赋,能够构成低成本。
 
3.网络优势。网络性的规模性的优势,比如某运营商推出了购买iPhone优惠制度,我成了它的用户。但我对它的服务非常不满意,可是十年了我没办法换,因为所有的联系人都知道我这个号码,这就是网络优势对于护城河的绑定。
 
4.高转换成本。从原有的产品和服务转移到另外一个产品和服务,要付出长久的代价,包括学习成本、风险性的损失。它的核心是让用户难以割舍。
 
其实,我们可以做个减法。我认为最重要就一项,就是高转换成本。
 
设置转换成本,一共有三招:
 

二、第一招:建立超级用户

 
最近很多人在谈流量池,其实流量池并不稳定,因为流量会流进也会流走。只有变成超级客户池,才会成为一个壁垒。
 
什么是超级客户呢?
 
是愿意为你的产品和服务付费的用户,也被称为精准流量。对于企业来讲,它相当于一个持续的现金流。

 

 
比如,亚马逊的Prime会员。我们来看看,它到底贡献了什么。这里有几个数据:
 
在美国,10.7%的美国人都是亚马逊的Prime会员,38%的美国家庭都在使用亚马逊的Prime会员服务。
 
每一个Prime会员,每一年的消费平均是1200美金。而一个普通的非会员,每年大概是400美金。两者有三倍的差别。
 
另外2018年,亚马逊的股价累计上涨了30%,而标准普尔同期下跌了6.7%。
 
所以亚马逊说,为什么我们这样稳定,很核心的要素是我们有一个亿的会员。每个会员每年基本都在缴费,续费率达到90%。

 

 
亚马逊是怎么做的?
 
第一步,从原有的行为数据中筛选出客户池,找到交易频次高的一些客户。同时,找到现有的这种交易频次高的客户中存在的痛点。
 
亚马逊在2005年推出这个Prime会员时就发现,美国的快递网络并没有中国这样成熟,因为很多人是非常分散地住在村落里,所以它提供了一个很核心的服务:免费的两日送达。
 
自从这个痛点抓到之后,更多痛点也开始叠加。
 
第二步,开始设计对于超级用户的整体性的增值包。
 
只有痛点固然能够对他产生吸引,但是不一定能够对他产生留存。
 
要大量地去为这些会员提供增值性的服务。包括无限量的音乐影视,无限量的照片存储,还有100万本Kindle电子书的借阅。
 
如果你预缴费,还有25%的折扣。
 
第三步,把客户数据变成一种资产,去跟其他公司进行联合。因为我有一个亿的客户,在网络中会留存数据,我知道他们的喜好。
 
亚马逊就跟Moto以及另一家手机厂商Blu进行联合。以前两家公司卖的手机,一个是99美金,一个是199美金,而在亚马逊上的合同价要低50到70美金。
 
为什么亚马逊可以这样做呢?因为它有客户资产来跟你交换,有稳定的客户群交易,有数据。
 
所以这意味着,一旦你建立会员之后,通过精准的流量,还可以引入其他的厂商来进行合作,来对超级会员提供更多的增值服务。
 
这是对客户资产的一个利用。能够把这个资源形成一种权益,跟其他的公司来进行绑定,成为一种权益乘法。
 
第四步,把超级会员从利益的增值性的管理,变成身份性的管理。
 
7月15号叫做Prime会员日,在这个时候,亚马逊对于会员的价格放到最低。一般来讲,每当这天的时候,销量会增加90%甚至100%。
 
这是个造节性的运动,但是它本质上是指向身份认同的一个增值性管理。
 
总结一下。中国很多做超级会员的企业,包括京东、饿了么,策略看起来很美好,用起来也很简单,但是模仿起来并没有达到亚马逊这样的成功。
 
其中很核心的一个要素,就是对客户需求背后的理解问题。
 
要找到他的痛点,只有把若干个痛点打通之后,才会形成一个用户池。之后形成权益增加包,同其他公司进行跨界性的合作,使这个权益能放得更大。
 
还有一个很重要的要素,就是对身份的识别,不只是一个简单的利益要素。所以我认为,在国内去做超级用户可以做的事情非常多。
 

三、第二招:锁销

 
什么叫锁销?我们先看看,一家会锁销的公司长啥样,这个公司叫星巴克。
 
星巴克每年一开张,就可以实现1/4的营收。
 
什么意思呢?星巴克发展了很多星享卡的会员,仅2015年就销售了50亿美元,占到它当年销售额的1/4。
 
换句话来讲,这帮星享卡会员存在星巴克中的钱,为它每一年销量的1/4来托底,实际上通过这个权益卡,已经提前封锁了1/4的机会了。
 
2017年星巴克发布一个数据,说存在星享卡中,以及在移动支付当中所存留的现金,已经超过12亿美金了。
 
这个存留的现金超过美国绝大多数银行。

 


 
所以,锁销是在洞察客户消费周期的基础上,提前去锁定客户的交易或者交易的可能性。
 
如果说你要做转换比例的话,锁销是能够帮你设置转换比例的最高境界。因为它有几个作用:
 
第一,降低风险,提前把钱给收了;
 
第二,降低营销成本可以精准地为客户提供更多增值性服务,不用把这个钱去拿去做传播,你很少看到星巴克的广告;
 
第三,封锁竞争对手我们以前认为竞争的核心在终端,而通过锁销,我提前把钱给收了,他去买竞争对手东西的机会就更少了。
 
所以,锁销的最高境界是金融属性,我先把钱收回来,然后可以拿这个钱去拓展更多的业务,或者更好地去服务客户的权益,形成一个闭环。
 
好的公司都能够形成一个业绩性的闭环和飞轮。
 
还有一个很典型的案例,就是在一个小镇里,有一家公司叫做爱饭,做餐饮。
 
它的模式就是,每次客户在这里吃饭,假设消费了3000块,它跟客户说今天可以免单——只要你存6000块,本次免单。
 
这相当于就是打五折,只是换了一个说法。但是很多消费者由于这个吸引,就存了6000块钱进去了。这也是一种典型的锁销行为。
 
所以,这个小镇的饭店用这个方法做了两个月之后,其他饭店中去吃饭的人都很少人了,全部被它锁过来了。这也是一种打击竞争对手很有效的模式。
 

四、第三招:资源绑定

 
这一招非常适合B2B的企业。
 
什么叫资源绑定呢?就是在原有客户交易的基础上,通过深度服务,把这种服务变成一种高转换成本的资源。
 
很多B2B的企业,如果转换供应商就会碰到风险。所以,我要去强调这个风险的话,就要增加客户的粘性,去消除客户的这些风险。
 
它是要把这种传统的交易性的关系,变成一种战略互补性的关系。
 
比如有一年我到宝钢,宝钢有一群大客户销售人员,在客户那儿上班的时间比在宝钢的时间还多,所以跟客户是深度绑定性的关系。
 
我在做咨询实践时碰到一个最有意思的现象,就是有一年利乐找我,说我给你一笔咨询费,你帮蒙牛做咨询,我就很奇怪。
 
因为利乐是卖设备给蒙牛的,可利乐出钱帮忙给蒙牛做咨询,实际上这是一种深度的资源性绑定的模式,把关系给深化了。
 

五、小结

 
马云在2008年说,我打开望远镜也找不到竞争对手,因为他已经在一个领域中做到第一了。
 
但是,大部分人都不在这样的阶段。
 
如果说你不关心竞争,只会关心客户,脱离竞争去谈客户,是个天方夜谭。

 


 
竞争的核心是差异化。
 
要去看看竞争对手在做什么,在满足客户什么样的需求,你就知道兵力应该聚焦在什么样的地方,如何来跟它进行竞争。
 
而护城河正是一种竞争结构。
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